Marcas de calidad como estrategia de desarrollo: El caso del sector hortícola de Fcio. Varela.*
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- Publicado el Martes, 04 Julio 2006 00:00
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Marcas de calidad como estrategia de desarrollo
Marcas de calidad como estrategia de desarrollo: El caso del sector hortícola de Fcio. Varela.*
Néstor A. Le Clech**
Daniel de los Santos***
Resumen:
Luego de analizar las ventajas competitivas del distrito de Fcio. Varela encontramos en el sector hortícola un significativo potencial de desarrollo aún sin explotar. Características geográficas, climatológicas, geomorfológicas, capacidades técnicas, adecuada dotación de factores y una ubicación estratégica frente a los mercados de destino, propiciaban la posibilidad de proyectar una producción de calidad que sumara además valor agregado a la producción.
Se propuso una estrategia que contemplaba una visión integral del negocio con base en la creación de una marca de calidad con denominación de origen; producción, tratamiento, comercialización y un marco jurídico de regulación. El esquema busca generar cierto grado de encadenamientos productivos con el fin impulsar la adopción de un sistema de producción de alta calidad, que propicie además nuevos mecanismos de inducción sobre la toma de decisiones hacia la inversión, producto de una nueva oportunidad de negocio.
El presente trabajo relata y analiza el proceso de diseño y ejecución de la política sectorial, enfocándose en los aspectos económicos e institucionales más relevantes. Conjuga un análisis teórico que fundamenta las decisiones sobre el diseño de la estrategia en la implementación política del programa y explica las dificultades que se fueron sucediendo y las soluciones que se podrían ir alcanzando.
I. Introducción y Marco Teórico General: Desarrollo Económico Endógeno Local
...Hay otra cuestión fundamental del desarrollo local, que es la generación de mecanismos de confianza y de asociatividad para tratar de resolver problemas en común y para generar un clima competitivo.
Bernardo Kosacoff
En las últimas dos décadas y media hemos asistido a un nuevo debate en lo que respecta al desarrollo económico. Se ha ido transitando hacia una visión que abre camino y subraya la importancia del desarrollo económico de carácter endógeno. Desde ésta perspectiva, las economías regionales y las localidades aparecen como verdaderos protagonistas del proceso de desarrollo. Así, la base para el crecimiento es la utilización del potencial territorial existente, (CEPAL, 2000; Vázquez Barquero, 1996).
Ésta visión de desarrollo endógeno concede un rol muy importante a las instituciones y los organismos locales, y sus empresas, en las actividades propulsoras del crecimiento y el cambio estructural conducentes al desarrollo, (Coffrey y Polese, 1984 y 1985; Störh, 1981 y 1985). Estos casos se dan en llamar Desarrollo Endógeno Local.
Aquí definiremos desarrollo económico local como aquel proceso de crecimiento y cambio estructural que mediante la utilización del potencial existente en el territorio conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad o una región. Cuando la comunidad local es capaz de liderar el proceso de cambio estructural, la forma de desarrollo se puede convenir en denominarla Desarrollo Endógeno Local. (Vázquez Barquero, 1988).
Éste es un proceso en el cual las decisiones públicas y privadas confluyen a fin de resolver los problemas locales, tanto de las empresas como de la sociedad, en donde lo social es integrado con lo económico, (Arocena, 1995). La hipótesis central que cimienta el concepto de desarrollo endógeno local se basa en que todas las comunidades territoriales poseen ciertos recursos que constituyen su propio potencial de desarrollo, ya sean éstos dados por capacidad empresarial, mercados de trabajo apropiados, disponibilidad de conocimientos tecnológicos, recursos naturales e infraestructura que determinan una estructura productiva peculiar, (Vázquez Barquero,1996).
Estos sistemas productivos locales estarán compuestos por redes en las cuales se propician relaciones de cooperación y de competitividad al mismo tiempo. Éstas relaciones se fundarán en el conocimiento, tanto formal como informal, que tengan entre sí los actores participantes, lo que irá generando cierto tipo de sinergias basadas en la confianza que los conduzcan hacia un desarrollo sostenible, ya que no solo se propicia un intercambio de productos y servicios, sino también de conocimientos tecnológicos que se articularán con las pautas de comportamiento de los actores del intercambio (Ottati, 1994).
El presente trabajo aborda la cuestión del desarrollo a partir de éstos preceptos, enfocándose luego en un programa peculiar al distrito de Fcio. Varela, como es el caso de la promoción en la adopción de marcas de calidad y denominación de origen. El trabajo se estructura en dos ejes fundamentales y los comentarios finales. El primer eje realiza una introducción teórica que servirá de marco para comprender el desarrollo posterior, allí, en el segundo eje, se relata la experiencia del desarrollo emprendido comentando las particularidades del distrito. Por último, se esgrimen algunos comentarios finales del caso.
Líneas de acción para el desarrollo
Las políticas de desarrollo local han sido emprendidas por los municipios en la medida en que éstas aparecían como la única línea de acción posibles en vistas a la inacción de los gobiernos provinciales y nacionales frente al creciente aumento del desempleo y la caída de la producción, en su mayoría producto de la voraz competencia externa, (Albuquerque, 1997; Vázquez Barquero, 1993).
Los cambios en el desarrollo territorial se logran luego de provocar una serie de cambios en el sistema económico, siendo imprescindible ajustar todo el entorno institucional, cultural y social. Así el desarrollo de una región no estaría supeditado exclusivamente a su capacidad para atraer grandes inversiones (que transformaría al proceso en un desarrollo de tipo exógeno ya que el impulso viene dado de fuera) sino que depende más de su habilidad para estimular sus iniciativas locales en la generación de nuevas empresas y en instaurar un proceso de cambio caracterizado por cierto tipo de dinámica de innovación (Maillat, 1995).
Se puede trabajar básicamente frente a tres líneas en lo que tiene que ver a la respuesta local para el desarrollo. Por un lado mejorando la infraestructura, por otro lado se pueden mejorar las capacidades organizativas del territorio, y por último se puede tratar de suplir las carencias de algunos factores inmateriales, (CEPAL, 2000).
Éste último es un verdadero elemento diferenciador por el cual destaca el Estado local frente a sus estamentos superiores de gobierno, y la principal herramienta frente a recursos financieros muy limitados. Este tipo de líneas de acción suelen llamarse Sofware del desarrollo, y están constituidas por aquello emprendimientos que inciden especialmente sobre los aspectos cualitativos del desarrollo, y que tienen un carácter generalmente inmaterial, (CEPAL, 2000). Así, uno de los objetivos prioritarios puede ser el de promover la actividad empresarial, ya sea dando parte y acción a un grupo de empresarios líderes, o convirtiendo el entramado local en un grupo que emprenda el camino del cambio. En éste punto es muy importante la acción del gestor del desarrollo, quién debe lograr el compromiso suficiente de los actores involucrados, mantener al grupo motivado y contenerlo, puliendo las diferencias que puedan existir entre ellos. La tarea debe ser continua y permanente.
Se trata principalmente de descubrir e incentivar lo que Hirschman (1958) dio en llamar Capacidad para Invertir. Es decir, la falta de capacidad para tomar y llevar a cabo las decisiones de desarrollo, haciendo implícita referencia a que el problema del no desarrollo radicaba más en cuestiones institucionales que el la falta de recursos para invertir e innovar. Así, los países y/o regiones, no aprovechan su potencial de desarrollo debido a que encuentran difícil tomar el número adecuado de decisiones para desarrollarse en tiempo y forma. La capacidad para invertir entraña la capacidad para percibir las oportunidades de inversión (Furio-Blasco, 1998).
Los principales motivos que provocan esta falta de capacidad para invertir tienen sus razones en los elevados costes de transacción, la falta de información y/ó información asimétrica, y una distribución de los derechos de propiedad inadecuados. En el extremo, los costos de transacción están muy vinculados con los costos de información. En definitiva los costos de negociación que deben enfrentar los productores, (Williamson, 1989).
Estos costos de información son la clave para entender el verdadero costo de negociación, que dan forma al verdadero costo del intercambio, que estará compuesto por un costo que resulta de medir los atributos de lo que se está intercambiando y de los costos de proteger y hacer cumplir los acuerdos a los que se han arribado, (North, 1993).
Otro punto importante es el del tipo de política que se manifiestan más acordes de emprender dadas las condiciones. En Le Clech (2003), se puede encontrar un análisis de varias experiencias internacionales referidas a programas de desarrollo para empresas que pueden ser caracterizadas de tipo pequeñas y medianas, donde se ha podido detectar algunos lineamientos básicos comunes en la aplicación de tales políticas. Aquí reseñaremos sólo tres, las que nos parecen más importantes en su aplicación para el caso de estudio presente.
Tipo de Política Resultados esperados
Asistencia técnica y transferencia tecnológica. Generar un mayor aprovechamiento de los recursos productivos impulsado por una mejora en la productividad que, acompañado por algunos procesos de innovación tecnológica, posicionen a las empresas en un horizonte competitivo más acorde a las exigencias actuales.
Asociatividad y cooperación empresarial. Creación de Redes. Fomentar el desarrollo y la obtención de economías externas, externalidades positivas en la transferencia de conocimientos y nuevas oportunidades de negocios.
Formación de recursos humanos y empresariales. Instruir al personal directivo, técnico y operario intentando producir una mejora en la productividad laboral a través de una mejora en las aptitudes individuales y colectivas de los mismos, así como fomentar y estimular una fuerte actitud “entrepreneur” entre los agentes empresarios.
Generando capacidades para invertir e innovar
El verdadero desafío se presenta dada la necesidad de lograr la formación de sistemas empresariales, redes de empresas que permitan obtener economías externas y de escala, reduciendo además los costes de transacción, y en el caso de nuevos desarrollos, preferiblemente que sumen valor agregado a la producción.
Esto se puede lograr generando un empresariado y un ambiente emprendedor, en el sentido Shumpeteriano de la palabra, que innove permanentemente ó, al menos, que este dispuesto a hacerlo cada vez que la oportunidad se presente, por supuesto buscando permanentemente las distintas posibilidades de cambio posibles. En otras palabras, estar atento a los cambios en el entorno productivo a escala internacional buscando una mejora tecnológica permanente que permita desarrollar las capacidades locales a fin de ser competitivos a escala internacional, (Dabat, 2003).
El segundo cambio que probablemente se deba generar, es en el ámbito institucional, tal cual lo habría definido North (1993), quién interpreta a las instituciones como aquellas reglas de juego que dan forma a una sociedad. Una estrategia para fomentar esto es la de propiciar la generación de redes de empresarias de creciente complejidad con el fin de articular acciones, proyectos e iniciativas de horizonte local con lo que se pueda demostrar las ventajas de asociarse y comunicarse ampliando el horizonte de los proyectos, (Coraggio, 1998).
Ambos quizás tengan mucho en común, en definitiva se trata de innovar en un sentido amplio y positivo. Por todo ello, resulta crucial producir un verdadero cambio en la mentalidad de la sociedad toda y del sector particular a desarrollar, (Vázquez Barquero, 1988).
Al emprender tales planes de política, se debe disponer del máximo consenso posible, haciendo partícipe a cada uno de los agentes involucrados, a fin de lograr una identidad local para con el proceso de cambio. Así la cooperación y el asociativismo aparecen como uno de los herramentales más sólidos a instrumentar. Pero para dinamizar y dirigir a los agentes involucrados es fundamental que exista una iniciativa que se conduzca a integrar los distintos objetivos estratégicos. El soporte más apropiado para esta acción de Leadership suelen ser los organismos de gobierno, (Manual de Desarrollo Local, 1994).
Descubriendo el potencial, generación de negocios y la innovación como clave del progreso
La principal ventaja de la gestión local para encaminar un proceso de desarrollo, reside en su capacidad de conocer los recursos preexistentes, conociendo no solo su dotación en términos físicos, sino además en cuanto a su calidad y referido al ambiente institucional, social y político que lo rodea. Es decir, saber cual es el potencial que está siendo infrautilizado en el distrito, y conocer por otro lado, las necesidades, tanto individuales como colectivas de los distintos actores intervinientes del desarrollo, (LEDA, 1990).
Una vez conocido las dotaciones de recursos y el potencial infrautilizado, y habiendo identificado las demandas del medio, se debe proceder a la acción. En este momento es cuando se debe ser más creativo ya que si se ha identificado un potencial habrá primero que identificar porque aún no ha sido aprovechado, y es allí donde seguramente habrá que innovar. Esta es la tarea del Leadership, no tanto la de generar todo el espectro de la innovación, sino más bien articular los medios para lograrlo. La idea subyacente en esto es que el factor decisivo en la determinación del desarrollo es el conocimiento en sus varias formas; ya sea científico o técnico, se contrate a un ingeniero o se capacite a gente común, etc. (Bruso, 1996).
II. Situación y análisis del municipio de Fcio. Varela. El caso de la horticultura y las marcas de calidad y denominación de origen.
Florencio Varela es un municipio ubicado en el tercer cordón del Gran Buenos Aires, situado a 20 Km. de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y con acceso a los principales mercados de la región a través de varias vías de acceso, lo que le otorga una posición estratégica muy apreciada desde el punto de vista logístico y comercial.
A pesar de ser una ciudad considerada de tamaño medio, casi 2/3 de su territorio esta comprendido por superficie rural, con una muy baja densidad poblacional en esta franja. Se calcula existen unos 800 productores dedicados al rubro agrícola, florícola y ganadero, siendo el primero de éstos el más importante de ellos. A pesar de esto, el distrito posee cierto nivel de desarrollo industrial, contabilizándose alrededor de 90 grandes empresas, principalmente dedicadas al rubro químico y farmacéutico. Unas 200 empresas PyMES en los rubros metal mecánicos, frigorífico, curtiembre y fabricación de productos alimenticios. Se calcula además existen más de 5000 microempresas y comercios minoristas.
Principales indicadores
Superficie en Km2 Población
Superficie urbana 68,28 Km2 Población urbana 338.845 hab.
Superficie rural. 121,72 Km2 Población rural 9922 hab.
Superficie total del partido 190 Km2 Población total 348.767 hab.
Fuente: Dirección de Planeamiento. Municipalidad de Florencio Varela. Octubre 2003
Según datos de SIEMPRO en base a datos de INDEC, EPH Octubre 2002, el 27 % de los hogares tiene necesidades básicas insatisfechas y el 57% de la población esta bajo la línea de la pobreza. Por otro lado, las personas con problemas de subocupación o desempleo ronda el 48% de la población económicamente activa (PEA). Con una tasa de subempleo muy importante visto que del total de la PEA el 77% se encuentra ocupada, computando así una tasa de desempleo del 23%.
Estas características hacen imperioso emprender una rápida estrategia de desarrollo a fin de paliar la alta tasa de desocupación y subocupación existente en el distrito, buscando mejorar las condiciones de vida de sus habitantes. Con ese fin es que fue creado el Instituto de Desarrollo Local de Fcio. Varela.
La promoción del desarrollo local
En el caso de la construcción de una estrategia competitiva, aplicada al caso aquí presentado, a los productos hortícolas de Florencio Varela, quedan ejemplificadas varias de las funciones de un Instituto de Desarrollo Local, entre las cuales podemos citar las siguientes:
§ Identificar las fortalezas y debilidades de una región determinada, e instrumentar estrategias de desarrollo que favorezcan el aprovechamiento de las oportunidades al tiempo que se implementen otras estrategias que puedan neutralizar los peligros que el futuro siempre ofrece a quienes se aventuran en él.
§ Proveer los instrumentos jurídicos y financieros aptos para un accionar verdaderamente competitivo.
§ Brindar capacitación especializada a empresarios, trabajadores y emprendedores en especial.
§ Facilitar el acceso a nuevos mercados a productores ya establecidos.
Todo ello podría resumirse en que una principalísima función que es la de asumir la responsabilidad de promover, impulsar y potenciar el desarrollo de las varias maneras en que tal objetivo pueda ser logrado.
El objetivo principal del Instituto de Desarrollo Local de Florencio Varela (IDEL), es el de estimular las capacidades de los actores productivos locales, favoreciendo la mejora de la productividad, el crecimiento de la pequeña y mediana empresa, ofreciendo un espacio para la articulación de los sectores productivos con los instrumentos que ofrece la gestión pública, intensificando la vinculación con el mundo del conocimiento y la tecnología (Dabat y Le Clech, 2004). Es así que, con base a los recursos enumerados y la situación preexistente, desde el IDEL nos propusimos tomar como referencia un modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades de la generación actual sin por ello comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades, que integrara a los principales actores locales con las principales fuentes de conocimientos técnico existente.
En función de la dotación relativa de los factores y de la situación anteriormente descripta es que se ha realizado un replanteo en el cual el Municipio tome un papel activo en la facilitación, promoción y potenciación del desarrollo local sostenible.
Una posibilidad para llevar adelante este planteo ha sido elaborar una estrategia de competitividad para el sector agrícola fundamentada en el concepto de la Denominación de Origen y Marca de Calida para los productos hortícolas del distrito.
Así, tomando las características del medio ambiente y rescatando la tradición horticultora prevaleciente en Florencio Varela, que a lo largo de más de 30 años incorporó al saber cotidiano el conocimiento respecto a las especies de mayor rendimiento, los tiempos de cultivo y cosecha y, en general, las prácticas de producción más apropiadas para obtener el mejor resultado, tanto en lo referido a la calidad del producto como al desempeño rentable de los establecimientos, es que se comenzó a trabajar con un grupo de productores de la zona.
La tarea se continuó realzando dado los valores aquilatados por los productores, lo que permitió un principio de entendimiento y predisposición al encarar un trabajo mancomunado cuyos resultados más probables podrían ser beneficiosos para el conjunto.
De este modo comenzó a restaurarse tímidamente, un grado de confianza que se había perdido entre los productores que se conocían desde hace mucho tiempo, y de éstos con el Municipio, que ahora, a través de una normativa específica, tiene la posibilidad de comenzar a dar un marco propicio para articular la función de los comercializadores, los productores y del mismo gobierno municipal.
El trabajo aún debe continuar para alcanzar la profundidad requerida en la interrelación de los actores de la localidad y los principales centros de transferencia de conocimiento y tecnología. Para ello, el diseño de la estrategia involucra también a la Universidad y a diferentes institutos cuyas especialidades enriquecen la estrategia. Es así que el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) ha sido convocado para brindar su aporte en cuanto al conocimiento de las buenas prácticas de manufactura y de otros aspectos técnicos referidos a la calidad de los productos hortícolas de Florencio Varela, como por ejemplo las características edafoclimáticas y entre éstas las referidas a la calidad del suelo y el agua. La Universidad Nacional de La Plata fue invitada a participar en el desarrollo de los programas de capacitación especializada sobre buenas prácticas en el manejo de huertas que requiere la implementación adecuada de un esquema de marca de calidad. También fue convocado el Servicio Nacional de Seguridad Animal (SENASA) que está llevando adelante el Sistema de Control de Frutas y Hortalizas (SICOFHOR) para el control y vigilancia en el ámbito federal desde su Dirección de Fiscalización Vegetal, entre otras instituciones de gran prestigio que han sido invitadas a colaborar en el armado de este esquema estratégico.
De este modo, distintos organismos de la comunidad participan de un logro compartido que se espera sea una fuente de satisfacciones para todos.
La construcción de las ventajas competitivas: El caso de la producción hortícola en Florencio Varela
Luego del breve repaso sobre las principales características del territorio bajo estudio vemos que un análisis más profundo implica revisar la dotación de factores, entre los cuales observamos las fuerzas sociales y los sectores de la producción, ya sea de índole agrícola ganadera o industrial.
Un punto importante a considerar es la relación entre estos sectores y la sinergia que pueden crear para una mayor competitividad que se manifestaría en una mayor tasa de rentabilidad a largo plazo con respecto al capital invertido.
Siguiendo el análisis clásico de Porter (1991) las fuerzas competitivas en el territorio son: los proveedores, los compradores, los productores de sustitutos y los competidores potenciales de otras regiones y el grado de rivalidad entre los competidores existentes en el territorio. Aprovechar estas circunstancias implica poseer un verdadero conocimiento de la economía local, vislumbrando los mecanismos que induzcan a la generación de redes de empresas sólidas a través del tiempo.
El objetivo básico para la construcción de éstas ventajas es la de posicionar a la empresa de tal forma que pueda defenderse adecuadamente de las fuerzas competitivas o inclinar esas fuerzas a su favor. Es necesario, asimismo, conocer el origen de estas fuerzas, cómo se alimentan y fortalecen, y como interactúan.
En el caso particular de Fcio. Varela, estudios recientes indican que existe una escasa relación comercial entre las distintas actividades productivas en el territorio de Fcio. Varela, en el cual un gran número de productores del distrito efectúan sus compras a proveedores de otros distritos, cercanos o no, desconociendo que existen proveedores potencialmente calificados en la localidad, (Frederic y Caminotti, 2003). Esto es indicador también de la escasa percepción del concepto de localización entre empresarios y productores, y de la baja identidad local que poseen los empresarios locales, circunstancias ciertamente normales cuando se analiza la situación de pertenecer a un conglomerado de ciudades plenamente integradas en una mancha urbana casi sin fronteras geográficas.
En particular, entre este grupo de personas, y en especial en el sector empresario industrial, no percibe al municipio como un gestor de políticas de desarrollo en general y menos de las relativas al desarrollo productivo en particular. La imagen de lo público a nivel local es la de un mero gestor de servicios básicos.
En este sentido, una de las principales tareas es la de lograr una sensibilización de los principales actores respecto a la necesidad de implementar y llevar a acabo políticas de desarrollo local, que generen una articulación eficiente de los factores y, en general, de las riquezas y activos disponibles. Par lo cual es necesario neutralizar una natural desconfianza de los actores respecto a la inacción municipal y/o estatal al respecto, originada en experiencias, comprobables o no, de su ineficiencia.
Es así que un primer paso es establecer una nueva modalidad cooperativa entre los generadores de la riqueza económica: productores empresarios en general.
Para el desarrollo de un caso se tomo la producción hortícola que abarca, aproximadamente, más del 80% de la zona rural de FV. Analizando la situación de éste sector se pudo verificar que unos pocos productores, con superficies mayores a 15 ha, realizan una explotación racional y eficiente siguiendo criterios técnicos de una tecnología con un nivel aceptablemente alto. Sin embargo, un gran porcentaje de la superficie cultivada está compuesta por pequeñas superficies, con un sistema de producción artesanal de baja calidad técnica pero con relativamente buenos resultados en sus productos.
En todos los casos, en general, la calidad es de un buen nivel, debido principalmente a las características propias del territorio, que está asentado sobre una cota de 14 mts sobre el nivel del mar y a la posición geográfica que lo ubica en una situación mediterránea. Todo ello brinda unas condiciones edafoclimáticas óptimas que permiten un mejor desarrollo de la producción de un amplio conjunto de hortalizas formado por 24 especies y sus variedades o híbridos (como el tomate denominado “superman”). Cualidades éstas que permite, además de la posibilidad de obtener el mejor desarrollo de éstas especies, lograr una explotación continua a lo largo del año calendario respetando el ciclo de cada especie.
Otra de las virtudes locales en este sector tiene que ver con una larga trayectoria de los horticultores en el sector, composición dada generalmente por grupos de familias históricas en el rubro y en la zona, lo que ha permitido capitalizar conocimientos sobre las buenas prácticas de la producción, que confieren a los productos características sobresalientes sobre los principales atributos de la calidad, como ser el aspecto sanitario y el nutricional en lo que se refiere a los componentes energéticos, nutricionales y los organolépticos (olor, sabor, color, forma, aspecto general, etc.).
Sin embargo, todos estos aspectos potencialmente diferenciadores de la calidad de la producción hortícola de Florencio Varela pasan desapercibidos en un sistema de comercialización más regido por conceptos cuantitativos y operativos que cualitativos. Principalmente canalizados a través de la venta mayorista destinada al Mercado Central de Buenos Aires.
Peculiaridades del Mercado de Horticultura en F. Varela: La oferta y la demanda
En muchos casos puede observarse un cierto número de deficiencias estructurales en la actividad agrícola en general, y en la hortícola en particular, debido a que durante varias décadas imperó una situación en la que los costos de producción, así como la eficiencia productiva y la calidad, no eran aspectos sobresalientes en la preocupación de los productores, dados los incentivos que naturalmente exhibe una economía cerrada a los mercados externos y con características claramente inflacionarias.
Estos escenarios incentivan a los actores a actuar aisladamente y en forma defensiva, en especial en las empresas de menor tamaño, lo cual genera, más tarde o más temprano, la desarticulación entre los actores vinculados a la producción.
En particular, esta es la situación en que encontramos el sector hortícola en Florencio Varela antes de iniciar la búsqueda de una estrategia de competitividad: Los productores distanciados entre sí a raíz de pequeñas rencillas, “cotidianas” se podría decir; el Municipio alejado también de la problemática de los productores y éstos, a su vez, desesperanzados respecto a una posible colaboración o ayuda proveniente del ámbito municipal en particular y estatal en general. Por distintas experiencias vividas a lo largo de muchos años, los comercializadores operan con una corta visión, tratando de vender lo producido sin tener en cuenta, casi, los deseos y preferencias de los consumidores, y éstos últimos en un estado de ignorancia respecto de los nuevos productos accesibles y adaptados a sus nuevos niveles de satisfacción requerida. Esto se debe principalmente a una situación de falta de escala en la producción individual de cada productor que haga viable el desarrollo de una departamento de comercialización, con lo que mayormente quedan atrapados por el sistema clásico de ventas al por mayor en los principales mercados, tal como es el caso del Mercado Central de Buenos Aires.
Todo esto analizado del lado la oferta, pero es importante analizar el comportamiento del consumidor en el mercado hortícola a fin de identificar potencialidades no explotadas aún por el grupo de productores de la zona.
Siguiendo los postulados básicos de una teoría general del comportamiento del consumidor (Silverberg y ChuenSuen, 2000), éste es:
a) capaz de discernir sus preferencias entre una canasta de bienes y otra, o si es indiferente entre ellas (postulado de ordenamiento).
b) Si el consumidor prefiere una canasta de bienes A a otra de bienes B, entonces , si prefiere la canasta B por sobre otra canasta C, es dable suponer que preferirá la canasta A sobre la C (postulado de transitividad)
c) Si la canasta A es escogida de entre un conjunto cualquiera de canastas disponibles D, entonces, si B es alguna otra canasta disponible en el conjunto D, el consumidor prefiere la canasta A sobre la canasta B, porque siempre elige una canasta de bienes tal que maximiza su satisfacción. (postulado de decisión racional)
A su vez, el consumidor está sujeto a las restricciones que le impone su propio presupuesto, o la porción de éste destinada a la compra de estos bienes, porción que está relacionada, a su vez con los ingresos con que cuenta la persona.
De acuerdo a los items mencionados anteriormente es razonable considerar que una persona preferirá aquellos productos hortícolas que le otorgan la mayor satisfacción que le es posible alcanzar con el presupuesto que tiene disponible.
De esta manera, la canasta de bienes hortícolas que será seleccionada por el consumidor tendrá directa relación con el valor percibido correspondiente a las cantidades accesibles, y con el precio de esos bienes disponibles en el mercado.
Ahora bien, mediante un detallado estudio del comportamiento de los consumidores al momento de efectuar su compra pueden identificarse sus preferencias específicas y comprobarse que, en general, los productos hortícolas son preferidos por su calidad, y la decisión de compra está motivada por la relación calidad/precio percibida.
Especialmente, dado a las características de la inelasticidad de la demanda de alimentos básicos como es nuestro caso, se observa que el peso relativo de la calidad sobre el precio es mucho mayor. Con lo que se puede penetrar fácilmente en un nicho importante del mercado que estaría dispuesto a pagar unos centavos más si se le ofrece una certificación de calidad en el producto. Esta calidad estaría acompañada no sólo por la calidad en el producto, sino también en su presentación que certificaría un mecanismo de comercialización que disminuiría el manipuleo y el deterioro del producto. En este punto de la cadena, el valor agregado al producto se trasluce en un incremento de las ganancias del productor que trasforma radicalmente la rentabilidad del negocio.
Un Recurso importante: La normativa existente sobre “Marcas de Calidad y Denominación de Origen”
En el marco de la ley argentina 22.364 sobre marcas es factible instrumentar la potenciación del valor agregado de los productos hortícolas varelenses siguiendo el enfoque de Denominación de Origen y Marca de Calidad.
El concepto de Denominación de Origen deriva de algunos productos que realzaron el conocimiento que el público tiene respecto de su lugar de origen, como por ejemplo el Champagne o el queso Camembert, entre otros casos.
La Denominación de Origen se refiere al nombre de un lugar, que sirve para denominar un producto, cuyas características se deben exclusiva o esencialmente, al medio geográfico del cual precede, incluyendo los factores naturales y humanos.
En el ámbito nacional es relativamente novedoso, puesto que está legislado pero aún no reglamentado, en cambio, es de larga data en el campo internacional.
Un esquema así permite dotar de un sello de calidad a determinados productos de modo de mejorar las condiciones de acceso a los mercados nacionales o externos y realzar la imagen de dichos productos percibida por los consumidores.
La Denominación de Origen es un concepto que se origina en Francia y que ya fue esbozado en el Convenio de París firmado en 1883 referido a la Protección de la Propiedad Intelectual, al que nuestro país ha adherido por ley nº 17.011 y ley nº 22.195, en los que se mencionaban las indicaciones de procedencia, como antecedente de las denominación de origen actual
El citado Convenio detalla en su articulado el acuerdo logrado sobre los aspectos de los derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio, contemplados por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), y también incluidos en el Acuerdo de la Organización Mundial de Comercio, de la cual nuestro país es firmante obligado en temas agropecuarios, según quedó establecido por ley 24.425/95.
Relacionados con este antecedente internacional también debemos mencionar el Arreglo de Lisboa, que en 1967 se expidió sobre los aspectos relacionados con la Protección de las Denominaciones de origen y su registro internacional y también el Arreglo de Madrid, que en 1958 ya se refería a la represión que corresponde a las Denominaciones de origen falsas o engañosas.
En el ámbito nacional, la ley de marcas nº 22.364 permite ser el marco adecuado para su instrumentación, aunque requiere de la aplicación de conocimientos específicos sobre el tema, organizados de tal manera que alcanzan el nivel de una tecnología ad-hoc.
Las posibilidades de una estrategia competitiva participada
La instrumentación del concepto de denominación de origen a través de una Marca de Calidad permite el desarrollo de productos de calidad “premium”, siguiendo una estrategia de diferenciación basada en la asociatividad, la genética, las buenas prácticas agrícolas, el adecuado posicionamiento comercial de la marca, y un gran número de cualidades y características que se deben exclusivamente al medio ambiente varelense y a factores humanos relacionadas con el conocimiento que poseen los productores de Florencio Varela respecto de su actividad.
También posibilita la coordinación de la cadena de valor alimentario relacionada con la horticultura varelense en función de ciertas tecnologías de procesos utilizadas que permiten mantener una calidad inalterable desde la huerta hasta el momento mismo de su degustación por el consumidor, y la cultura vigente de los consumidores con base en sus necesidades y preferencias.
Debe incluirse en este punto la logística referida a los tiempos de transporte y manipuleo, los adecuados tiempos de siembra y cosecha, y la labor coordinada entre productores y comercializadores, en base a un planeamiento inteligente de las actividades. Que se complementa y enriquece a raíz de la ubicación estratégica que disfruta el distrito.
Asimismo, la estrategia así planteada permite promover el asociativismo entre los productores pequeños y medianos, que en el caso de nuestro distrito incluye a una gran número de productores hortícolas. De este modo se integra también a estos productores de pequeña escala, que desarrollan su actividad en un estado casi artesanal, en sus huertas con superficies menores a 8 hectáreas. Lo que les permitirá realizar una explotación mucho más rentables de su dotación de factores al propiciar una producción con un mayo valor agregado.
Requerimientos básico y la implementación del esquema de Marcas de Calidad y Denominación de Origen
Es de destacar que la posibilidad actual de acceder a nuevos mercados, incluso del exterior, abre un importante abanico de posibilidades. Sin embargo, en un contexto de globalización económica de los negocios, en el que la internacionalización de las empresas se manifiesta cada vez con mayor fuerza es necesario, para estar a tono con esta realidad, contar con un enfoque orientado a satisfacer las necesidades y preferencias de los consumidores, lo cual requiere una estrategia que resalte la diferenciación de los productos en las góndolas de supermercados y en las estanterías de las fruterías y verdulerías, incluyendo también el reciente concepto de “productos para freezer”.
El desarrollo exitoso de una estrategia de estas características requiere una renovada mentalidad gerencial, abierta a las innovaciones en la tecnología de procesos y también a los enfoques que privilegien la creación de alianzas estratégicas de integración horizontal, entre productores y la integración vertical entre proveedores y distribuidores, y también entre los diferentes actores para generar ventajas comparativas sostenible en el largo plazo que tengan su basamento en la capacitación permanente y en la capacidad de re-aprendizaje.
De este modo, la cadena generadora de valor puede estructurarse de un modo distinto para mejorar la eficiencia y eficacia de las transacciones y en la distribución del valor económico generado. Este es el principal valuarte de la estrategia de marcas de calidad y denominación de origen ya que no solo prevé un producción de calidad realizada bajo protocolo de producción, sino que además se prevé la instalación de una planta de transferencia que integre el total de la producción, clasifique, envase y comercialicen los principales puntos de venta.
La estrategia competitiva no podría estar completa si una vez obtenido el producto de calidad diferenciada no fuera posible garantizar que todo el proceso de transferencia y comercialización respete y resguarde la calidad original.
Esto es difícil de garantizar si el producto generado por excelentes prácticas de producción luego es destinado a una cadena de comercialización que se rige por los criterios de cantidad, precio y rapidez indiscriminada. Por tal motivo este esquema requiere que el proceso de acondicionamiento, transferencia y comercialización sea acorde a los niveles de calidad que se obtuvieron el la etapa de producción.
De este modo se ha diseñado un sistema de comercialización donde los productos pertenecientes a la Marca de Calidad quedan habilitados para ingresar a un nuevo canal de ventas especial, en el cual la calidad es el concepto que prevalece sobre los demás.
Pero para que esto sea así, deben realizarse una serie de movimientos de modo de comenzar a transformar la realidad inicial del mercado hortícola en Florencio Varela.
El primer paso es entonces la generación de la estructura jurídica que despeje el horizonte a los operadores, de manera que quede claro, para todos los participantes, los riesgos y ventajas que afrontarán al participar de esta estrategia competitiva.
El paso siguiente es establecer los compromisos entre los adherentes voluntarios respecto a incrementar la calidad de las hortalizas hasta el máximo posible en el momento mismo de su producción y, luego, a mantener ese mismo nivel en las etapas subsiguientes del proceso productivo hasta que el producto llegue al consumidor. Este última etapa resulta ser la clave de todo el emprendimiento, ya que es el operador que garantiza en la etapa final la calidad, quién se encarga de operar a fin de obtener un precio diferencial, y quien en definitiva agrupa al resto de los productores primarios.
Para cumplir este segundo paso será necesario desarrollar los protocolos de producción de cada una de las especies con potencial de producción en la zona, que darán las pautas ciertas y claras acerca del nivel de calidad que se pretende alcanzar y, en segundo lugar, requiere desarrollar también los imprescindibles programas de capacitación especializada que garanticen un adecuado manejo de la huerta por parte de los productores involucrados. Con esto se articula transferencia tecnológica y capacitación especializada.
Todo esto requerirá una previa tarea de investigación y desarrollo que permita disponer de semillas de calidad certificada, de suelos adecuadamente fertilizados y mantenidos y una manipulación genética que persiga los mejores rindes.
El paso final, y el que completa necesariamente el circuito ya que es el eslabón que asegura la valorización del valor agregado de la producción, es la creación y montaje de una planta de acondicionamiento, transferencia y comercialización de los productos que se rija por estrictos criterios de calidad.
Serán funciones de esta planta transformadora la de clasificar los productos escogidos de cada huerta en unidades transportadoras especialmente acondicionadas, certificar la calidad obtenida, aplicar una adecuada logística, seleccionar los adecuados canales de comercialización que garanticen la valorización del nivel de calidad logrado en la epata de producción y los mejores márgenes de rentabilidad posibles.
Para un óptimo funcionamiento, que cumpla con los objetivos delineados para esta estrategia de competitividad, la planta deberá tener políticas establecidas de capacitación especializada en cada huerta respecto del manipuleo y otras actividades importantes para el mantenimiento de la calidad y la búsqueda de una mejora continua, así como también un departamento de investigación y desarrollo que permita anticiparse a diferentes alternativas de la escena comercial.
Un punto de especial importancia para el futuro funcionamiento de esta Planta de Acondicionamiento y para los resultados que puedan obtenerse es el modo en que se fijen las políticas comerciales a implementar para cada una de las especies comercializadas y para cada momento económico en el año calendario.
Dada la importancia que reviste el aspecto aquí señalado en el diseño de la propuesta se ha incluido la formación de un Comité de Formulación de las Políticas Comerciales, constituido por autoridades en la materia y representantes de los organismos consultivos, el gobierno municipal y un grupo destacado de productores.
No menos importante será el que se refiere a su administración, que en este esquema se propone sea ejercida por un consejo que represente a los productores y a otros participantes locales responsables de la calidad de los productos hortícolas de Florencio Varela. Por otra parte, la operación queda a cargo de un equipo de personas que ganará sus honorarios con base en un desempeño administrador eficiente.
En el esquema propuesto la Planta podrá ser montada con los fondos aportados por inversores interesados que obtendrán un porcentual de rendimiento en concepto e rendimiento sobre su inversión, acorde a lo observado en el mercado. Parte de los productores más importantes del distrito ya han manifestado su intención de actuar como inversores en esta etapa de implementación de la Planta de Acondicionamiento.
Finalmente, los productores recibirán una porción mayor de rendimientos en su margen de operación, lo cual les permitirá reinvertir los excedentes así recibidos en nueva tecnología para su huerta que, a su vez, permitirá generar productos de un nivel más alto de calidad.
En el comienzo de la operatoria es el Municipio el que adquiere los derechos de la marca y, como titular de ellos, cede su uso a los productores hortícolas. Por su parte, los horticultores, después de adherir voluntariamente, ingresan en un programa de capacitación en buenas prácticas hortícolas y se disponen a cumplir lo establecido por los protocolos de calidad puestos en vigencia para cada una de las especies cultivadas en el territorio de Florencio Varela.
En este esquema, y como parte integrante de su responsabilidad, el Instituto de Desarrollo Local de Florencio Varela actúa como organismo encargado de la implementación del sistema de calidad, es quién supervisa los programas de capacitación y quien entrega a los horticultores que así lo ameriten, los certificados expedidos por las respectivas instituciones técnicas y/o académicas, que certifican la calidad alcanzada por sus productos.
Esta coordinación de la cadena de valor requiere de una rigurosa actividad de control de la calidad e identidad del producto. Para, ello el IDEL ha creado una oficina dirigida por un ingeniero agrónomo, quien es el encargado de coordinar el desarrollo y la producción bajo este sistema. A fin de realizar una gestión transparente y altamente cualificada, se encargará la tarea de certificación a la Facultad de Agronomía de la UNLP, quién además colaborará en el desarrollo de los protocolos de producción.
Es también responsabilidad de este Instituto la supervisión y contralor del normal desarrollo de toda la operatoria aquí descripta.
Una nota final: La seguridad jurídica de ésta implementación
Es necesario destacar un elemento muy importante en esta implementación: nos referimos a la seguridad jurídica que defiende a los participantes.
En efecto esta instrumentación defiende el derecho de los consumidores a obtener un producto de origen y calidad reconocidos. Al mismo tiempo defiende a los productores y comerciantes de la competencia desleal de los que operan sin cumplir los requisitos legales y que pretenden apropiarse del prestigio ganado por el producto.
También el medio ambiente queda resguardado de las agresiones que podría causar una explotación no sustentable de los recursos y de la degradación ambiental y del suelo debido a una explotación indiscriminada.
Por último, una adecuada instrumentación jurídica facilita la distribución equitativa del excedente de valor generado por cada uno de los participantes en el esquema, reconociendo en esto uno de los valores más importantes de las políticas de desarrollo que se puedan emprender.
III. Consideraciones finales
El diseño de política que se ejecuta desde el IDEL ha sido respaldado por un fuerte soporte teórico y analítico de la situación particular y de la idiosincrasia del distrito y sus principales actores. Rompiendo así con el imaginario de aquella distancia que existiría entre la teoría y la práctica en el desarrollo local.
Con el desarrollo del programa de Marcas de Calidad y Denominación de Origen para el Sector Hortícola del distrito se han puesto en marcha los principales motores del desarrollo al promocionar un emprendiendo realmente innovador en la zona, caracterizado por un fuerte componente de innovación tecnológico en la producción y en la organización del negocio, que conjuga una actitud protagonista del sector empresarial y gubernamental al tiempo que se articulan acciones con los principales centros de vinculación tecnológicos del país.
En todo momento se tuvo en cuenta las cuestiones institucionales ha sabiendas de que el principal obstáculo que se debía afrontar era el de eliminar la desconfianza en la relación entre las empresas y el gobierno. Para ello no solo fue necesario desarrollar un marco legal sólido, claro y consensuado entre los participantes, sino que además hubo que demostrar que desde el gobierno municipal era posible emprender desarrollos de vanguardia con la eficiencia y transparencia que las circunstancias demandan.
La base fundamenta que hacen que este tipo de emprendimiento requiera de la articulación del gobierno local es la capacidad de éste para reducir los costos de transacción y negociación necesarios para llevar a punto la puesta en marcha de la empresa. Al mismo tiempo se reduce la deficiencia en la información, tanto en su adquisición como en la difusión. Todo esto genera el ambiente necesario para la puesta en marcha de la empresa, en decir, estimula las capacidades para invertir generando un nuevo negocio.
Todo el diseño de la política ha intentado potenciar el desarrollo e implementación de nuevas tecnología en la producción y organización. También se ha contemplado el proceso desde su origen hasta la llegada del producto al consumidor final buscando asegurar un desarrollo sostenible tanto económico como ambiental, que garantice elevar los niveles de ingresos de los productores de la región.
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